Tuesday, October 30, 2001

Liderlik

Liderlik aslında "zıtlıklar" üzerine kurulmuştur. Burada anlatacağımız teknikler, iyi kullanılırsa çok yararlı, yanlış kullanılırsa çok zararlı olacak türden. Zıtlıklar dengesi böyledir.

Liderlik, gurup içine dahil olan insanları yetiştirir. Bu kişiler bir kişi olabilir, ya da dünyanın her tarafına dağılmış 1000 kişi. Bilindiği üzere, herhangi bir şeyi yapmak, yani icraat, zaten zor şeydir. "İcraata doğru" liderlik yapmak daha da zordur. Fakat esas zor olan liderlik kavramı içindeki zıtlıklardır - Takıma yardım et, ama bağımlılık yaratma. Takımı oluştur ona güç ver, ama katılma. İşin bitiminden sorumlu ol, ama işin yapımından direk olarak sorumlu olama.

İyi liderlik için size bir kaç ilginc öneri daha:


* Mümkün olduğu kadar sessiz olarak yönetin.
* Oyunculuk yeteneğini kullanıp iletişimi kalitesini arttırın.
* Liderliğini 'gereksiz' hale getirmek icin sürekli uğraşın.
* Liderlik stilini ölçeklenebilen, yani ufak bir takımdan büyüğüne işleyecek türden kurun. Başarı ölçünüz kazandığınız para, masanınızın büyüklüğü değil, yarattığınız "etki" olsun.

İnsani Noktalar

Liderlik ve akıl çelme arasındaki fark nedir? Liderlik yapmaya başladığımdan beri hep bu soruyu kendime sormuşumdur. Asağıda belirttiklerim seçme ölçeği olarak bana bu konuda yardimci olur. Liderlik:


* Doğruyu saklayıp, açıklamamak
* Korku

.. üzerine kurulamaz. Kurulsa bile tam randıman veren bir liderlik olmaz.

İktidar ve Sorumluluk

Liderliğin zorluğu, sorumluluğun 'tam' olması, ama icraattaki etkinizin 'dolaylı' olmasıdır. Takımınızın üzerindeki otorite ve size düşen sorumluluk arasındaki uyuşmazlıktan bahsediyorum. Biraz daha açıklayayım.

Sorumluluk demek, eğer takımın yanlışı olursa, "ben" ceza alırım demek. Otorite demek, bir işin bitirilmesi için gerekli kararları ben veriyorum demek.

Eğer "kontrol kimde olmalı" diye sorarsak, ilk başta cevabı bulmak kolaydır. Otorite ve sorumluluk sanki birbirleri için yaratılmışlar değil mi? Kontrolu elime alıyorsam, o zaman sorumlulukda bana düşer. Kontrol ben de ise, otorite de bende demektir.

Bir tek problem var. Kontrol güçlüdür, ama hassastır. Kırılgandır. Karakterinizin müsaade ettiği ölcüde etkili olur. Ölçeklenez, yani 10 kişiye, 20 kisiye aynı şekilde uygulanamaz. Sonuçta, tek bir insanin yapabileceği şeyler sınırlıdır.

Liderlik, kontrol demek değildir. Eger lider olmayı kabul ettiyseniz, sorumluk alıyorsunuz demektir. Sorumluluk tam olacaktır; iş bitmediyse suçlu sizsiniz. Ama bu sorumluluğu yerine getirebilmek icin kulandığınız otorite 'dolaylı' olacaktir. Bütün programları siz yazmayacaksınız. Eğer liderlikte iyiyseniz, hiç program yazmayacaksınız. Program yazmak yerine, sizin altınızda çalışan programcılara daha iyi program yazmasına 'yardımcı' olacaksınız. Kontrol/Sorumluluk dengesini kurabilmek, birbiri ile nasıl götüreleceğini anlayabilmak liderligin en zor tarafıdır. Bu dengeyi kuramayan liderleri farkedersiniz: Calışanına bağırır, sinirlenir, her yaptığını kontrol etmeye kalkar, ya da hic bir seyi iplemez, saklanır. Dolaylı otorite ve sorumluluk altında değisim yaratmak cesaret, bir gelecek planı ve kendini tanıyan insan (lider) ister.

Stephen Covey adlı yazarın, "Başarılı İnsanlarin 7 Alışkanlığı" adlı kitabında, şu kavramları öğrenmiştim. Etki alanı ve endişe alanı. Etki alanı şahsen değisim yaratabileceğiniz alandır. Endişe alanı sizin başınızı ağrıtacak, ve problemler çıkarabilecek olayların/insanların olduğu alandır. Ne zaman bu iki birbirine uymazsa, aradaki farktan stres doğar.

Mesela yarın bir pikniğe gidecekseniz, fakat eğer hava nasıl olacak diye endişe ediyorsanız, etkiniz altında olmayan bir şey hakkında endişe ediyorsunuz demektir. En iyisi, endişe alanınızı etki alanınıza indirmek, mesela çıkış planı hazırlamaktır. Yanınıza şemsiye almak gibi. Bu örnekte endişe alanı, etki alanından büyüktü.

Terside olabilir. Etki alanı, endişe alanından büyükse: Mesela lider ileri geri konuşuyor, ve etrafındakileri kırıyor, moralini bozuyor. Yani lider, ne hakkında endise edeceğini bile bilmiyor. Böyle durumlarda yapabileceğiniz sey, ya gözlem yeteneğini geliştirip, yaptıklarınızın neleri etkiledini görmek, ya da Kemal Sunal taklidi yapip, söylediklerinizin kötü etkilerini hafifletmek.

Bu iki örnekteki alan uyumsuzlugu bir çoğu liderde kronik olarak mevcuttur. Proje başarısı size bağlı. Fakat atlayıp bütün kodu tek başınıza yazamazsınız. İradenizi kullanıp otoritenizi etkileyebildiğiniz insanlara indirgemeniz gerekir. Liderlik yapmaya başladıktan sonra, söylediğiniz şeyler takım tarafından yanlış anlaşılabilir, o yüzden hergün, sorumluluk duygunuzu geliştirip, dediklerinizi, hareketleriniz ile uyum haline getirin.

Liderlik Niye Gerekli?

Lidersiz bir gurup insan düşünün. Eger düzenleri kurulmuş ve iyi halde zaten calışıyorlarsa, böyle calışmaya devam edeceklerdir. Fakat, değisim kapıya geldiğinde işler durum değişir. İnsanları bu yeni şartlara gore kendi kendini değiştirmesinin ne kadar zor oldugunu o zaman göreceksiniz.

Değisim bir kaç şekilde gelebilir.


* Teknik: Kulandığınız teknolojiyi değiştirdiniz, ya da teknolojiyi 'nasıl' kullandığınızı değiştirdiniz.
* Müşteri: Firma ürününüz için yeni bir pazar arıyorsunuz
* Düzen: Çalıştığınız düzende işlem değişimleri yapmanız gerekiyor.

Liderlik Değişim Yaratır

Böyle durumlarda kapıdan girişinizi yapıp (gürültülü olarak ya da sessizce, ama her zaman farkedilecek şekilde) ve takımınızı kurun. İletişim kalitesini yüksek tutarak, takımınızı kendi kendine yetecek duruma getirin.

Kalıplar

"General Patton büyük bir taarruz başlamadan 10 gün önce görev başına alınmıştı. Birliğine etki yaratması için elindeki zaman çok azdı. Patton, kitaptaki bütün moral verme, yönlendirme ve heyecanlandırma yollarını kullandı, ve ordusuna, savaşı kazanmanın MÜMKÜN olduğuna inandırdı. Patton sanki aynı anda, her yerdeydi. 34 yıllık askeri tecrübesinin her gramını kullanmıştı.... "

Beni liderlik kalıplarını aramaya iten işte bu satırlardır. Eğer, "Patton kitaptaki bütün yolları kullandıysa" nerede bu kitap? Liderliği anlatacak bu önemli eseri bulabilirmiyim?

Elinizde tuttuğunuz bu kitap, bu konuda benim denememdir. Liderlik konusunda öğrendigimiz herseyi, 'kalıplar' halinde paylasmaya uğrastık. Her kalıp için, kullanıldığı ortamı belirtmeye uğrastık, çünkü, kalıpları anlatmanın en iyi yolu kullanıldığı ortamı tanımlamaktır.

Tekrar belirtmeden geçemeyeceğim. Burada ugrastığımız maddeler patlayıcı türden, yani tehlikeli. Yanlış yapılan liderliğin etrafına olan kötü etkisi büyüktür. Şimdi kalıplara gelelim.

Kalıp 1: İlk Zafer

Yazılım takımının morali düşük durumda. Bitiş çizgisi yaklaşıyor, fakat yazılım hala bitecek durumda değil. "Bu takımı nasıl kendine inanır hale getirirsiniz?"

Bahsettiğimiz takımda çoktan değistirilmesi gereken şeyler olabilir. Eğer bu değisiklikler yapılmamış ise, bu durumun tarihinde, genelde, arka arkaya gelmiş ve takımın direncini kırmış kayıplar vardır. Sürekli kaybeden insanlar, otomatik olarak değisimi düşünmekte zorlanırlar. Bu gibi durumlarda en önemli sey, takıma yeniden kendine güven aşılamaktır. Güveni yaratacak en rahat sey, ufak bile olsa, bir 'başarıdır'.

Bu işin kötü tarafı denebilir. İşte önünüzde bir takım, sürekli kaybediyorlar. İyi açıdan bakarsak, ne kadar kaybederlerse ve dibe inerlerse, yeni gelen birinin işe yarayacak bir şey bulması o kadar kolaydır.

Bu kalıp için: Takımın beraber yapabileceği bir şey bul. Eğer takım tam anlamıyla felç olmuş ise, kolları sıvayıp kendin yap. Bu yapılan şeyin, yani başarının ufak olması önemli değildir. Takımın durumuna yardım eden, başarı olarak kaydedilecek herhangi bir şey olması yeterlidir. Eğer takım beraber yapmış ise, çok daha iyi.

Kalip 2: Kutuplayıcı Soru

Bir anlaşmazlığı nasıl ortaya çıkarırsınız? Anlaşmazlıklar kendini saklamaya bayılırlar. İki insan yıllarca birbiri ile uyum halinde olduğunu söyleyebilirler, fakat birden bire bir gün, birbirinin boğazına yapışmış olabilirler. Teyzem onlarca yıl amcam için özel yemek olarak kuşkonmaz yapardı, en sonunda bir gün, amcam hic kuşkonmaz sevmediğini söyleyebildi. Teyzem çok şaşırmıştı.

Saklanan anlaşmazlıklar başınıza dert açarlar. Bunları ortaya çıkarmak, değişim için en önemli şeydir. Lider olarak sizin, anlaşmazlıkları, daha fikir sahibi olan kişiler katılmadan görmeniz mümkündür. Görünce ne yapacağınız daha da önemli. Mesela, kuşkonmaz vâkasında gidip teyzeme diyebilirdim: "Teyze, amcama kuşkonmaz yapma, vallahi hic sevmiyor". Bu genelde ise yaramaz. Teyzem uzulur. Amcam gizledigi seyin aciga ciktigini gorunce kizabilir.

Daha iyi bir yöntem şu olabilir. "Gündemdeki anlaşmazlık hakkında öyle bir cümle ve fikir bulun ki, bir taraf katılsın, öteki taraf katılmasın.

Mesela, amcam ile teyzemi bir odaya alıp, sebzeler hakkında konuşmaya başlayabilirim. Bir ara, "Kuşkonmaz dunyanın en iyi sebzesi değil mi?" diye bir laf atabilirim. Amcam diyecektir, "Hiçde değil, ben yeşil fasulyeyi daha çok severim". Iste şimdi uzlasmaya doğru bir adım atmış olduk.

Kalıp 3: Endişeleri Aktarma, Tercüme Et

Takım lideri olarak göreviniz, hem kendi, hem de takımın görev/sorumluluk çizgisini birbirine uydurmak. Mesela, eğer müşterinize belli bir bitiş tarihi verdiniz, ve o tarihte hata sayısı belli bir düzeye düşmemiş ise, müşteriniz başınıza dert açacak. Bu durumda takımınıza dönüp, 'eğer hata sayısı düşmezse, müşteri başımıza dert açacak' demeyin. Müşterinin dert acması, takımın direk olarak gördüğü hissettiği bir sey değildir, ayrıca ellerinde yapacak birşeyleri olmayabilir. Hâtta takım icraat seviyesi düşebilir bile; çünkü stres seviyesini arttırdınız.

Daha iyi bir yöntem, şu olabilir. Takıma dönüp şöyle deyin: "Müşterinin benim başıma dert açması beni kaygılandırıyor. Sizin bu duruma yardım etmek için üstünüze düşen bölüm hata sayısını düşürmek. Daha hızlı hata düzeltmeniz için size nasıl yardım edebilirim?"

Böylece size düşen etki/endişe alanınızı doğru saptadınız. Takımın etki/endişe alanı da doğru bir düzene girmiş oldu.

No comments: